Agila team

Published by Ann Horn on

Vi lever i en globaliserad värld med stora utmaningar vilket kräver omställningsförmåga och utvecklingskraft hos företag och organisationer. Förutom individuell omställningsförmåga behöver organisationen som kollektiv en struktur och kultur som inte bara tillåter utan stödjer snabb utveckling och kreativ höjd. Här gäller inte business as usual. 

Med agila team syftar jag på förmågan att organisera om arbetet och medarbetarkonstellationerna på ett sätt som är optimalt för varje tidpunkt. Förändringen kan vara triggad av akuta händelser, som en pandemi, eller av mer långsiktiga omställningsbehov. 

Foto: Rune Haugseng on Unsplash

Vad menar vi med agila team?

Här definierar jag agila team som snabbfotade kollektiv som kan anpassa sig till och dra nytta av nya förutsättningar. 

Kollektiven kan vara grupper, avdelningar eller rent av hela organisationer – det är upp till varje läsare att sätta in det kollektiv som passar. Jag kommer att använda orden team och kollektiv.


Agiliteten syftar på flera olika saker:

  • Rörlig gruppering med medlemmar från den egna och andra organisationer
  • Dynamik i arbetssätt och förmåga att driva sig själva som grupp
  • Ständig förnyelse

Innan vi går in på vad som gör ett team agilt ska vi undersöka vad ett team är. Vi  börjar utifrån och går inåt.

Teamets anatomi

Teamet verkar i ett sammanhang. Organisationen har ett syfte, ett raison d’être, som talar om varför man finns. Det skapar en gemensam angelägenhet för de som jobbar i och med organisationen.

Vidare finns mål och överenskommelser i form av policies, riktlinjer, regler och värderingar som beskriver hur verksamheten är tänkt att fungera. 

Det finns också ”möjliggörare” för det arbete som ska utföras t ex lokaler, verktyg osv. Tillsammans bildar detta externa strukturer för samverkan mellan individer. 

Den gemensamma angelägenheten och de externa strukturerna skapas genom beslut som i allt väsentligt sker uppifrån och ner i organisationen. 

När de externa strukturerna fylls med människor uppstår sociala samband som är det jag skulle vilja definiera som team. Teamen finns alltså genom den samverkan (interaktion) som sker mellan människor i teamet. Samverkan sker med hjälp (eller stjälp) av de externa strukturerna. 

Foto: You X Ventures on Unsplash

Teamet har ett inre liv i två dimensioner. 

Den första dimensionen handlar om det man kan kan se, dvs hur den externa strukturen manifesteras genom ord och handlingar (symboler). Bakom orden och handlingarna finns tolkningar som skapar en kod för hur man går och står in organisationen. Viktiga symbolhandlingar visar hur exempelvis policies och regler ska tolkas. Symbolhandlingarna kan vara medvetna eller omedvetna och dessutom önskvärde eller icke-önskvärda.

Den andra dimensionen handlar om hur det upplevs (tolkningar). För att ett team verkligen ska vara ett samverkande lag förutsätts att alla “jag” och “du” förstår varandra genom en delad tolkning och förståelse för den verklighet man jobbar i. När det händer uppstår ett sant “vi”. Vad betyder den vision organisationen har? Hur ser den gemensamma uppgiften ut? Hur ska “vi” följa organisationens värderingar? När tolkningarna är samstämmiga uppstår ett sant ”vi” och en nära samverkan.

Varje handling är som en tråd i en väv, och för var handling vävs en “kollektiv väv”. Väven bildar en kultur som skapas nerifrån och upp. 

Yttre förutsättningar för agila team

En av de saker som ofta kommer upp när man talar om agila arbetssätt är medarbetare som går in och ut ur olika roller och gruppkonstallationer. Mot bakgrund av det skulle jag säga att en s.k. agil organisation är lös i sin struktur och ändras regelbundet. I framtidens affärslogik kommer vi också se mer av nya konstellationer där olika aktörer samverkar på nya sätt.

Informationsflöden måste vara oberoende av den organisatoriska strukturen och relevant information tillgänglig för den som behöver den när den behövs för att garantera snabbhet i processer. Informationsteknologi används för detta ändamål.

Fysiska platser, verktyg m.m. som behövs för att utföra uppgiften måste finnas tillgängliga i mängd och form som krävs. Hur detta ser ut och hur man gör detta omställningsbart beror väldigt mycket på bransch. Det är en stor skillnad mellan tung tillverkningsindustri och produktion av kunskapstjänster för att ta några ytterligheter. Gemensamt är dock att alla verksamheter behöver kunna ställa om. 

I agila organisationer kretsar arbetet kretsar kring organisationens gemensamma angelägenheter, som måste vara tydliga och tillgängliga.

Roddarna

Foto: Quino Al on Unsplash

Teamens inre liv

En traditionell organisation kan luta sig mer mot den externa sidan av det kollektiva systemet då organisation, struktur och detaljstyrning informerar medarbetare om vad de ska göra och hur. En agil organisation är helt beroende av att de två inre dimensionerna är väl fungerande.

Det agila arbetssättet förutsätter att team-kollegor kan lösa uppgifter fritt inom de ramar som måste framgå av de gemensamma angelägenheterna utan detaljerade instruktioner. För att det ska ske krävs gemensamma tolkningar. 

Nyckeln ligger i att alla “jag” och “du” förstår varandra genom en gemensam tolkning och förståelse för den verklighet man befinner sig i. Dvs att “vi” har en gemensam förståelse för uppgiften, de ramar vi har att förhålla oss till och hur “vi” står och går i organisationen. 

Öppen kommunikation är verktyget för att att skapa samstämmighet. Öppen kommunikation förutsätter två saker av individerna i teamet:

  • Empati – en vilja att förstå och söka gemensamma tolkningar (lyssnande). 
  • Sårbarhet –  en vilja att vara öppen och ärlig (tala)
Team

Foto: Helena Lopes on Unsplash

Förmågan att bilda nya "vi"

I en organisation där medarbetare förväntas gå in i och ut ur nya gruppkonstellationer regelbundet ställs höga krav på individernas förmåga att bilda nya “vi”. Nyckeln till framgång är öppen kommunikation som måste ske med omtanke.

Att vara öppen och ärlig kräver att man känner sig så trygg att man kan kommunicera utan mask. Samtidigt ska kommunikation ske utan att såra andra. 

Trygghet kan bara uppstå om individernas behov är omhändertagna. För att det ska vara möjligt måste var och en ha koll på sina egna verkliga behov och visa vilja att tala om vad man behöver.

Kommunikationen måste också få ta plats. Det gäller särskilt när teamen hamnar i tuffa lägen. Det är avgörande att alla kan vara fullt närvarande och “stanna kvar” i obekväma händelser för att delta i problemlösningen.

Att ha svar på frågor som Hur bidrar jag till den “kollektiva väven” och den gemensamma uppgiften? När behöver jag stöd av andra i teamet? När kan jag ge stöd?

För att vara en kompetent medlem i ett agilt team behövs god självinsikt och förmåga till självinsikt. Att reflektera över den egna insatsen är central genom frågor som: Hur bidrar jag till den “kollektiva väven” och den gemensamma uppgiften? När behöver jag stöd av andra i teamet? När och hur kan jag ge andra stöd?

Jag har tidigare delat mina reflektioner om att utveckla den egna agiliteten. Du kan läsa dem här. 

Foto: Ann Horn

Vidare reflektioner

Det finns mycket mer att tänka och säga om att utveckla omställningsförmåga, både för individer och team. Jag kommer att fortsätta att reflektera över detta i kommande inlägg.