Arbeta agilt

Published by Ann Horn on

Agila arbetssätt har blivit allt mer efterfrågade och använda, med varierande framgång skulle jag vilja påstå. Jag har funderat över varför det är lyckat i vissa fall och rena katastrofen i andra och försökt identifiera kritiska framgångsfaktorer (KFF). 

Foto: Iker Urteaga on Unsplash

Lärande angreppssätt för "luddiga" utmaningar

KFF 1: Använd rätt verktyg vid rätt tillfälle

Ett agilt angreppssättet passar för komplexa luddiga problem som kräver innovativa lösningar. Lösningar som är nya och därför omöjliga att i detalj förutse och planera för. Lösningar som måste växa fram gradvis genom olika försök för att säkerställa att de fungerar för det problem de är tänkta att avhjälpa.

Ett agilit angreppssätt är utforskande och lärande om såväl problemet som lösningen och förutsätter att alla inblandande kan stå ut med det okända. 

Mastery

KFF 2: Träna uthålligt för att bemästra angreppssättet

Foto: Hu Chen on Unsplash

Agila angreppssätt har relativt få och till synes enkla strukturer, vilket ger stort utrymme för att agera fritt inom de givna ramarna. Det betyder samtidigt att det krävs träning för att bemästra angreppssättet, och utan det uppnås inte dess fulla potential för organisationen. Så hur bemästrar man ett angreppssätt? Jag vill peka ut fem områden: 

Instruktion / vägledning

Förmågan att använda ett agilt angreppssätt utvecklas bäst genom att göra; göra under vägledning av de som är mer erfarna. Eftersom detta handlar om utforskande blir varje situation i någon mening unik, samtidigt som erfarenhet är värdefull för att navigera i det okända. Se på teamsammansättningen så att erfarna blandas med mindre erfarna; det kan dessutom bli en bra kombination av erfarenhetens visdom med “ung” entusiasm och energi. 

Övning

Se varje tillfälle där agila metoder används som ett övningstillfälle, förutom som ett sätt att skapa ett resultat för ett specifikt problem. Utvärdera inte bara resultatet utan reflektera över och ta feedback på hur den egna och teamets insats förde frågan framåt och vad som kan förbättras. Låt utvärderingen avse såväl den gemensamma  förmågan som den individuella insatsen. På vilket sätt bidrar var och en till uppgiften, till teamets samverkan osv. 

Ödmjukhet

I den agila metoden vinner alla på att se sig själva som studenter snarare än experter. Var villig att prova och lär. Var ödmjuk inför uppgiften, inför andras kompetens och erfarenhet, olika synsätt och perspektiv. Två viktiga frågor är: Vad kan jag lära mig? Hur kan jag stå till tjänst?

Avsiktlighet

Det är skillnad på att utföra en uppgift med avsikt och att utföra den mekaniskt. Med engagemang, energi och avsikt uppnås bättre resultat. För att agera avsiktligt förutsätts närvaro och uppmärksamhet. 

Utmana gränser

Testa gränser där det är säkert. Det är bara genom att utmana befintliga synsätt som vi kan upptäcka något nytt. I detta ligger att ha mod att visa sig sårbar, att se och erkänna sina eventuella tillkortakommanden och att utstå det okända – det bör upplevas som spännande att inte veta var utvecklingsarbetet kommer ta vägen.

Det självorganiserande teamet

KFF 3: Skapa utrymme för kreativa hjärnor 

Att hitta innovativa lösningar på luddiga problem kräver en blandning av kompetens och därför bedrivs arbetet i team. För att nå framgång i utvecklingsarbetet sätts fokus på teamet och samarbetet inom teamet snarare än detaljerade rutiner och strukturer. 

Teamwork

Foto: John Schnobrich on Unsplash

Sammanfattningsvis måste följande förutsättningar vara uppfyllda:

  • All nödvändig kompetens måste finns i teamet
  • Sunda och delade värderingar
  • Alla i teamet måste förstå problemformuleringen och uppgiften
  • Rollerna måste vara tydliga.
  • God förmåga att kommunicera och samverka
  • Teammedlemmars förmåga att se det egna bidraget och sitt eget lärande.
  • Relationsskapande ledarskap

Jag vill särskilt lyfta fram några av förutsättningarna:

Värderingarna

Delade värderingar  A och O; värderingar som nyfikenhet, öppenhet, ödmjukhet, mod, fokus och disciplin behöver genomsyra teamet och dess beteende. Utan öppenhet och ödmjukhet inför uppgiften kommer man inte kunna djupdyka i det okända och söka nya och annorlunda lösningar. Brist på respekt och mod kommer att undergräva möjligheterna till god kommunikation och samverkan. Utan fokus kommer framdriften att bli lidande. Vilka värderingar som är aktuella i varje fall kan variera, men gemensamt är de måste främja samarbete.  

Roller

När medlemmarnas förmåga att se sin egen roll i teamet och hur man bidrar till dess framgång är god ökar lärandet och samverkan inom teamet underlättas, något som ökar teamets förmåga att utveckla innovativa lösningar. Var och en bör ha fokus på värdeskapande snarare än att visa sig duktig. 

Ledarskap

Även självorganiserande team har behov av ett visst ledarskap. Här behövs ett relationsskapande ledarskap som inte är avgränsat till teamet utan också handlar om kontakten med övriga intressenter och organisationen i stort. En viktig roll är också att stödja eventuellt mer juniora teammedlemmar så att de kan prestera väl.

Samverkan inom organisationen

KFF 4: Passa in det agila i den löpande verksamheten.

Det kan finnas en inneboende konflikt mellan agila team som levererar snabbt och innovativt och en mer stabil leveransorganisation. Det är organisationens ledning som ansvarar för att säkerställa samordning mellan strukturerade processer för kvalitetssäkrade leveranser och agila arbetssätt för snabbfotad utveckling med innovativ höjd. Ledarna i organisationen måste ha god förståelse för respektive angreppssätt samt när och hur de bidrar till verksamhetens framgång.

Foto: Clay Banks on Unsplash

 Det finns två områden att särskilt beakta:

Problemformuleringen

Det behöver finnas en gemensam bild av vilket problem som ska lösas och för vem det ska lösas. Det kan låta självklart, men min erfarenhet är att man många gånger inte upplever sig ha tid att ägna sig åt denna uppgift utan behöver “börja bygga” snarast möjligt för att hinna. Resultatet har för det mesta blivit otillfredsställande. En så tydligt problembild som möjligt kan bilda ett kitt mellan den övergripande affärsmål och utvecklingsteamets uppgift. Om detta är otydligt kan teamet komma att jobba med fel sak. Observera att det är problemområdet som ska vara tydligt inte möjlig lösning.  Detta är alltid viktigt, men särskilt viktigt eftersom styrningen sker än mer tydligt mot detta område. 

Roller

Tydliga roller mellan teamen och “linjen” respektive teamen och ledningen (den funktion som fattar beslut om utveckling). 

Organisationen måste riggas så att leveransorganisationen har kapacitet att ta emot täta förnyelser av innovativt slag. Det måste vara glasklart vilka roller som finns i vilka team och hur man samverkar mellan team.

Källor till inspiration

Det här blogginlägget är ett resultat av inspiration från många håll. Jag vill särskilt nämna George Leonard (Mastery) och scrum.org. Reflektionerna är helt mina egna och eventuell förvrängning av källornas ursprungliga idéer faller på mitt ansvar.

Foto: Ann Horn

Vidare reflektioner

Det finns mycket mer att tänka och säga om agila arbetssätt, samverkan och innovationskraft. Jag kommer att fortsätta att reflektera över detta i kommande inlägg.