Anns historia
Verksamheten startade 2007 när jag lämnade min sista anställning som verkställande direktör för Agera Djurägandeutveckling, ett helägt dotterbolag till Agria Djurförsäkring. Jag sökte mer omväxling, friare former för arbete och ville se var en soloresa skulle kunna ta mig.
Hazikas erbjudande bygger på mina egna erfarenheter, kunskaper och insikter som uppstått under min egen livsresa. Med berättelsen som följer vill jag visa hur de tjänster jag erbjuder har kommit att se ut som de gör.
Om du vill läsa mitt CV så finns det här.
Ekonomi
Som nybakad ekonom började min yrkesmässiga bana på en ekonomiavdelning som controller. Under en tioårsperiod gjorde jag det mesta inom uppföljning analys och planering. Det var en ständig jakt på rätt information och smart informationshantering. Då jag är behäftad med en produktiv lättja har jag alltid sökt efter bättre arbetssätt där maskiner gör jobbet, och därmed frigör tid för människor att tänka, något som digitalisering kunde bistå mig med. Det vi gjorde då (på 80- och 90-talet) var försök till ”data mining” och datadrivna modeller för riskbedömning, beslut m.m. Verktygen ter sig idag som rudimentära och allt fick byggas från “scratch”, men vi lyckades skapa ett BI-system som höll under lång tid. Graden av business och intelligence får andra bedöma, men med dåtidens mått mätt var det ett fantastiskt steg framåt som snabbade upp informationsflöden, gjorde information mer tillgänglig och gav nya insikter.
Här fick jag också mina första ledarerfarenheter, såväl som linjechef som projektledare och mer informell ledare i olika frågor. Tack vare drivna och engagerade medarbetare var det lätt att se att delegering och tro på medarbetarnas förmåga är en nyckel till framgång; något som jag fortfarande bär med mig mitt ledarskap.
Organisationsutveckling och ledarskap
Jag hade förmånen att jobba i en organisation där VD aldrig var nöjd – “vi kan alltid bli lite bättre”. För mig betydde detta nya erfarenheter och kunskaper inom kvalitets- och miljöledning (ISO 9000 och ISO 14000), förändringsledning och processutveckling. Planering och styrning kom att ske i flera perspektiv (balanserat styrkort och triple bottom line).
All verksamhetsutveckling drevs med SIQs modell för excellens som referensram, något som gav god utdelning, bland annat i form av Utmärkelsen Svensk Kvalitet vid två tillfällen. Den senare med de högsta betyget som någonsin delats ut. Mitt bidrag var att som förändringsledare bland annat att vidareutveckla processorganisationen och den balanserade styrningen. Styrningen skulle naturligtvis vara balanserad på alla nivåer och de olika perspektiven väl integrerade. En stor utmaning vara att integrera miljöpåverkan i samtliga processer, en fråga som inte hade samma dignitet i tjänstesektorn för 15-20 år sedan som den har idag.
En avgörande insikt från denna tid handlar om att förstå skillnaden mellan att utföra uppgifter mekaniskt och att utföra dem kompetent och med avsikt, dvs med fokus på syftet med uppgiften. Det är stor skillnad på att att läsa om balanserat styrkort och sortera mål under olika rubriker jämfört med att verkligen styra balanserat. Eller att gå från att “rita processkartor” till att verkligen leda bolagets processer mot de resultat man förväntat sig. Detta kom för mig att bli en resa mot förståelsen av vikten av att bemästra olika angreppssätt. Något som helt förändrade mitt sätt att utvärdera och lära, både vad gäller min egen insats, mina medarbetares och organisationen i stort. Intresset för hur vi utvärderar, lär och förändrar blev så stort att jag tillsammans med en kollega bestämde mig för att utforska lärande organisationer närmare. Vårt resultat kom att bli en masteruppsats som lades fram vid Stockholms universitet i januari 2000.
Affärsutveckling med entreprenörskraft
Mitt i dotcom-kraschen våren 2000 tog jag en ny tjänst som administrativ chef på ett start-up i internetbranschen. Verkligen smart! Och otroligt lärorikt. Jag blev inte kvar så länge av personliga skäl men min passion för innovation, entreprenörskap och allt digitalt var väckt! Och ja, bolaget överlevde.
Att verka i miljöer där oskrivna regler är ointressanta och där man inte hindras av konventioner utan är fri att tänka och göra “som man vill” är fantastiskt. Det är helt i linje med mina inneboende drivkrafter. Den digitala världen tycker jag är särskilt spännande eftersom den är i ständig förändring, hela tiden är ny och fräsch och har saker att upptäcka.
Så småningom kom jag att jobba på heltid med entreprenörer i tidiga skeden av deras affärsutveckling som konsult, VD samt genom styrelseuppdrag.
Jag var med om att att tidigt ändra prismodell för mjukvara. Vi behövde kunna nå ett bredare spektrum av kunder och samtidigt stärka bolagets intjänandeförmåga i syfte att öka utvecklingstakten, och då behövde vi ett flexiblare sätt att ta betalt för vår programvara. Idag kallas detta software as a service. Det var utmanande för ett litet bolag att stå upp mot avsevärt större kunder och förklara att de nu skulle få betala löpande i förhållande till användning istället för en fast klumpsumma i början av avtalstiden. Men det gick. För mig visade det vikten av uthållighet när djupt rotat vanetänkande ska ändras.
Entreprenörskap är i allra högsta grad personligt. Jag har ett stort intresse för djur och är själv hund- och kattägare. Var gör man av hunden när man själv måste vara på jobbet? 2020 jobbar vi hemifrån i många fall så problemet är mindre, men för 15 år sedan var det klart märkbart hinder för hundägare. Att umgås med djur har hälsobringande effekter. Genom socialt entreprenörskap kunde vi skapa en verksamhet med flera vinnare. Idag är detta en känd modell och vi var kanske inte unika ens då, men erfarenheten av att ta in sociala aspekter i affärstänkande tycker jag är hedervärd och inget hinder för ekonomisk framgång.
I nya affärsprojekt är “det enda man vet att man inte vet”. Det är som att att navigera i okända farvatten utan sjökort. Jag har känt på ytterligheterna av styrning i unga verksamheter. I ena extremen tvingades företaget inordna sig i en tämligen byråkratisk och stor styrmodell. Som att avkräva en exakt färdplan av kaptenen utan sjökort. Motpolen till det var ett agilt angreppssätt där vi utforskade farvattnen bit för bit. Naturligtvis visste vart vi vill komma, men inte exakt hur vägen dit skulle se ut. Den agila styrningen gav ett mycket tydligare målfokus och gav dessutom utrymme för värdeskapande agerande istället för att lägga tid och energi på dokumentation som inte förde affären framåt.
Masterful facilitation
Att jobba med affärs- och organisationsutveckling innebär att till 100% att jobba med människor. Även om vi talar om affärer, styrning och processer handlar det mer om människorna och vad som driver dem. I min roll som förändringsledare halkade jag in på facilitatorsbanan eftersom mycket av utvecklingsarbetet organiserades i tvärfunktionella workshops. Det visade sig att jag hade viss talang för det, och roligt var det också. Förutom att lära genom egna erfarenheter har jag utbildat mig både i Sverige och i Nordamerika.
Nyckeln till mina framgångar som facilitator ligger i tydlig intention, stor närvaro och förmåga att skapa ett engagemang hos deltagarna samt skicklighet i att bedöma var och hur länge vi ska undersöka olika frågeställningar. En kreativ och produktiv workshop utnyttjar alla resurser som står till buds under den begränsade tid man har; det är facilitatorns uppgift att få det att hända.
Jag har lett workshops av de mest skilda slag under de dryga tjugo år jag varit aktiv som facilitator. De inkluderar strategiska workshops med långsiktiga planer som resultat; affärsworkshops där det blivit tydligt hur olika delar i affären hänger ihop och hur framdrift mot målen ska gå till; kundinteraktiva workshops för produktutveckling. Jag har också genomfört medling mellan affärspartners med strategiska planer som resultat.
Företag som del i ett ekosystem
Någonstans under min resa började jag i tanken vända tillbaka till mina utbildningsrötter och fundera på hur vi egentligen driver företag och organisationer, inte bara med avseende på sociala aspekter. En röst ringde i mitt huvud: “Produktion sker med knappa resurser.” Det har man ju svårt att tro när man ser sig omkring och forskare som Johan Rockström gör klart för oss att vi lever utanför planetens gränser.
Så för vem är resurserna knappa? För oss alla gemensamt naturligtvis. För enskilda bolag och individer? Säkert i vissa fall. Klart är i alla fall att med den takt vi överutnyttjar många naturresurser kommer allt fler att uppleva denna knapphet. Hur för vi in detta i bolagsstyrningens DNA? Den bästa utgångspunkten jag stött på hittills är cirkulära affärsmodeller. Verkligt cirkulära modeller där vi har en djup insikt om hur organisationen är en del av jordens ekosystem.
För att kunna jobba verkligt cirkulärt måste man gå tillbaka till ritbordet. Det är när man designar sitt värdeerbjudande som man har störst möjlighet att påverka hur man kommer att interagera med omvärlden, både ifråga om resursförbrukning och hur man samverkar med andra aktörer. Det handlar helt enkelt om att designa hållbara lösningar på de behov man vill lösa istället för att försöka göra dagens lösningar minder ohållbara. Det gäller att tänka om och tänka nytt.
I den nya designsituationen finns flera acceleratorer, förutsättningar som kan öka graden av hållbarhet men som i sig själva inte är allena saliggörande. En sådan accelerator är digital teknik. Bland annat bidrar “det digitala” till att bygga de ekosystem som framtidens företag kommer att verka inom. Detta är ett stort område som bara är i sin linda. Jag ser fram emot att utforska det vidare och se hur det kan bidra till hållbara lösningar på mänsklighetens behov.
Walking the talk
Jag vill vara en del av lösningen på den ohållbara situation vi befinner oss i, både som privatperson och som företagare.
Jag har två principer för beslut jag fattar: Så lite som möjligt och så länge som möjligt. Vad det betyder är att jag ska konsumera så lite som möjligt. När jag införskaffar någon resurs ska jag använda den så länge som möjligt. När jag inte längre kan dra nytta av produkten ska den i första hand skickas vidare till någon annan som kan ha nytta av den, i andra hand leva vidare i någon annan form (remanufacture) eller i sista hand återvinnas. Inget ska gå till deponi (ett finare ord för soptipp).
Hazikas största ekologiska fotavtryck har varit resor. Även om jag haft som princip att resa så miljövänligt så har jag fler gånger än jag önskat valt sämre alternativ av tidsskäl. Dags att tänka om och tänka nytt. Jag har gått tillbaka till ritbordet och designar mina tjänster så att de ska kunna levereras utan transporter. Därför är Hazika från och med 2020 ett ”Cloud Consulting-företag”. Det betyder att bolagets leveranser så långt det bara är möjligt sker med hjälp av teknik och oberoende av plats.